Com a jornada caindo, o trabalho que a equipe deixa de fazer tende a subir para quem não tem hora para parar, e o cansaço do líder ainda é confundido com comprometimento
Por Ricardo Ramos*
Com o fim da escala 6×1 aprovado no Senado, a jornada máxima semanal cai de 44 para 40 horas, em dois degraus. O impacto mais visível está no comércio, nos serviços e nas microempresas, onde a 6×1 pesa mais, e essa conversa fica para outro texto. Aqui o foco é o líder de equipes que já trabalham de segunda a sexta, mas ainda cumprem 44 horas. Ele costuma achar que o assunto não lhe diz respeito, e a conta que lhe vem à cabeça é pequena: quatro horas por pessoa, menos de uma hora por dia.
Só que essas quatro horas se multiplicam por cada pessoa do time. Com dez pessoas, são 40 horas a menos por semana, o equivalente a um profissional inteiro que a empresa perde sem demitir ninguém. Essa vaga não vai aparecer em organograma nenhum, e o trabalho que ela fazia continua chegando.
Esse trabalho será absorvido de três maneiras, uma depois da outra. Primeiro se corta a gordura, depois se comprime o trabalho invisível e, por fim, o que sobrou cai no colo do líder.
A primeira maneira parece até virtuosa. Toda agenda tem gordura (reunião sem decisão, retrabalho, e-mail copiado para doze pessoas), e cortá-la compra as primeiras horas. As entregas se mantêm, os indicadores ficam parados, e o gestor costuma concluir que sempre coube em menos tempo e que não há nada a redesenhar. Essa conclusão é confortável porque confirma o que ele já pensava do próprio trabalho, e desconfiar de um bom resultado logo no começo exige olhar para si sem complacência.
A segunda maneira começa quando a gordura acaba. As horas que faltam passam a sair do que não aparece na planilha: a conversa que alinhava duas áreas, a revisão antes de enviar, o acompanhamento de quem chegou há pouco, a pausa para pensar antes de decidir. Nada disso tem indicador, então a perda não dói no mês, e a empresa segue entregando o mesmo, só que com menos cuidado em volta. Meses depois, podem aparecer erros sem explicação e a saída dos melhores, e ninguém vai ligar isso a uma mudança de jornada que já parecia resolvida.
A terceira maneira é a mais silenciosa e recai sobre o próprio líder. O que a equipe já não consegue fazer dentro do horário sobe para quem não tem hora para parar, e ele passa a revisar à noite, resolver no domingo, decidir no trânsito. Sozinho, tenta cobrir uma parte das 40 horas que o grupo perdeu, e esse cansaço costuma ser lido como comprometimento. As horas que saíram da escala da equipe reaparecem, sem aviso, na rotina de quem a dirige.
Comprimir o mesmo trabalho em menos horas só adia o problema. Redesenhar o processo me parece ser o único caminho que devolve capacidade ao grupo, e cada degrau da transição pode ser tratado como prazo para isso.
Três perguntas, feitas antes de cada etapa, ajudam a começar.
• O que vamos deixar de fazer? A resposta precisa ser dita em voz alta, porque o que ninguém abandona continua consumindo o tempo de todos.
• Qual trabalho invisível precisa de proteção, com nome e horário na agenda, para não ser o primeiro a ceder?
• E quem absorve o que sobrar? Aqui o líder precisa olhar para a própria jornada com o mesmo rigor que aplica à dos outros.
A redução de horas é uma das poucas mudanças que obrigam a empresa a mostrar o que fazia com o tempo. O líder que a usar para redesenhar o processo vai descobrir o que gerava valor. Quem apenas comprimir o trabalho vai conhecer, tarde, o preço do que cortou sem enxergar.
*Ricardo Ramos é ex-diretor do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e especialista em gestão de pessoas. É autor do livro “Presença Sob Pressão: liderança e autoconhecimento para decidir sem se perder de si” (Editora Brasport).
(Crédito: Arquivo Pessoal)
